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삼성식 ‘컬처 혁신’, 밀레니얼 세대에게 통할까

기사승인 [247호] 2017.07.12  05:21:13

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- 저자가 저자에게 묻다⓳ 「삼성 인재경영의 모든 것」 저자 가재산

지난해 삼성전자가 뜻밖의 인재전략을 내놨다. 수평적 조직문화를 지향하는 컬처혁신론이다. 올 3월엔 이를 구체화한 신新인사제도를 발표했다. 이런 혁신은 ‘관리’로 표징되는 삼성의 문화를 바꿔놓을 수 있을까. 「아무도 알려주지 않았던 삼성 인재경영의 모든 것: SAMSUNG HR WAY」의 저자 가재산(66) 피플스그룹 대표에게 물어봤다.

▲ 가재산 대표는 "밀레니얼 세대에 맞는 새로운 '우리' 개념이 필요하다"고 말했다.[사진=더스쿠프 포토]


✚ 4차 산업혁명 시대엔 삼성그룹의 인재 선발과 육성에도 변화가 있을 듯한데요.

“4차 산업혁명은 모든 것을 송두리째 바꿔놓을 겁니다. 당연히 기업도 변화를 꾀해야 합니다. 삼성 특유의 ‘인재경영’에 다시 한번 방점이 찍힐 것으로 봅니다.”

✚ 삼성이 최근 주창한 ‘컬처혁신’은 뭔가요?
“삼성전자는 지난해 6월 수평적 조직문화 구축, 업무 생산성 제고, 자발적 몰입 강화 등 3대 전략을 제시했고, 올 3월 이를 실시했죠. 삼성은 이런 혁신을 통해 외적으론 제조 중심에서 소프트웨어나 바이오 같은 신사업으로 전환할 계획을 세웠을 겁니다. 내적으론 젊은 사람들이 업무가 자발적으로 몰입할 수 있는 문화와 환경을 구축하려 하겠죠. 이 또한 혁신입니다.”

✚ 구체적으로 어떻게 바뀐다는 건가요?
“예를 들어볼까요. 우선 부장ㆍ차장ㆍ과장ㆍ대리ㆍ사원 등 수직적 직급 개념을 4단계(CL1~CL4)로 단순화했어요. 임직원 간 공동 호칭은 ‘○○님’으로 통일하고, 부서 업무 성격에 따라 ‘프로’ ‘선후배님’ ‘영어 이름’ 등 수평적인 호칭을 자율적으로 쓰도록 했죠. 회의에는 반드시 필요한 인원만 참석해 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경을 만들었고, 최대 1시간을 넘지 않게 했어요. 회의할 경우 반드시 전원이 발언하고 결론을 도출해 이를 꼭 지킬 것도 명시했습니다.”

✚ 삼성식 인재경영이 또다른 변곡점을 맞은 셈이군요.
“삼성의 인재경영은 창업 이래 지금까지 진화를 거듭하고 있어요. 1대 이병철 회장은 ‘인재제일’의 경영철학을 실천했죠. 순혈주의, 연공주의, 관리의 삼성 등은 여기서 파생됐어요. 잘만 만들면 많이 팔리는 대량생산시대에 맞는 경영철학과 인사제도였고, 실제로 삼성은 이를 발판으로 최고기업으로 성장했어요. 반면 이건희 회장은 디지털 시대에 걸맞은 변화와 혁신을 꾀했어요. 관리의 삼성을 과감하게 버리고 ‘창조경영’을 내세웠죠. 삼성이 국내 최고기업을 넘어 세계 일류기업으로 발돋움한 건 창조경영의 덕분일지 모릅니다. 이런 맥락이라면 삼성에 필요한 건 새로운 인재경영 전략이에요.”

   
✚ 인재경영의 전략을 바꾼다는 건 요즘 세대의 생각이 그만큼 달라졌다는 뜻 아닐까요.
실제로 밀레니얼 세대 직장인은 다른 DNA가 있는 것 같아요. “밀레니얼 세대(Millennial Generation)는 기존 질서와 연계해 정의하기 어렵다는 의미에서 명명된 ‘X세대(1961~1981년생)’의 뒤를 잇는 인구집단이에요. 1980년대 초부터 2000년대 초반까지 출생한 세대를 일컫는데, 직장에선 신입사원, 중견사원, 초급간부를 망라하죠. 이들은 네이티브 디지털 세대이기도 한데 기존 세대와는 분명 사고방식이 다릅니다.”

✚ 뭐가 다른가요?
“첫째, 삶과 성공의 기준이 자기중심적이에요. 둘째, 집단의식이 약하고 개인주의 성향이 강하죠. 셋째, 기존 세대보다 일의 가치나 의미를 중요하게 생각하는 경향을 띱니다. 마지막으로 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙해 일방적인 지시를 받아들이지 못합니다.”

✚ 밀레니얼 세대에 적합한 전략을 찾는 것도 숙제이겠네요.
“물론입니다. 밀레니얼 세대의 선발, 관리, 동기부여 등은 중요한 과제입니다. 구글, 도요타, GE 등 초일류기업이 최근 인사혁신을 과감하게 추진하는 이유도 여기에 있습니다.”

✚ 그렇다면 어떤 인사전략을 택해야 할까요?
“이 지점에선 조심해야 할 게 있습니다.”

✚ 그게 뭔가요?
“인사전략을 짜거나 인사제도를 만들 땐 구성원의 DNA를 잘 살펴야 해요. 예컨대, 일하는 사람은 한국인인데, 제도나 시스템이 한국적이지 않으면 ‘모순矛盾’이잖아요. 그래서 한국인의 감성과 DNA를 잘 반영한 전략이나 제도를 만들어야 해요. 글로벌 인사제도를 무분별하게 도입하는 건 때론 ‘독’이 될 수 있다는 겁니다.”

✚ 우리가 잘 모르는 한국인의 특징은 뭔가요?
“지금이 참 아이러니한 상황이긴 해요. 한국인은 ‘우리 의식’이 유난히 강해요. 같은 집단에 속해 있다고 인정하면 ‘모두 다 함께’ 뭉치고 협동하는 거대한 물결을 만들어 낼 수 있죠. 그런데 요즘은 또다른 ‘우리(We)’ 개념이 필요할 듯해요. 앞서 말했지만 밀레니얼 세대는 집단생활에 익숙하지 않기 때문이죠.”

   
▲ 삼성은 지난해 임직원 2만6000여명이 참여해 '컬처 혁신' 초안을 만들었다.[사진=뉴시스]

✚ 화제를 돌려보죠. 삼성은 다른 기업과 달리 입구만큼이나 출구관리에도 신경을 쓰는 것 같습니다. 이를테면 퇴직관리를 두고 묻는 겁니다.

“삼성의 출구는 ‘보이지 않는 손’이 관리합니다. 저는 이를 시내버스 운전사에 비유하곤 합니다.”

✚ 그게 뭔가요?
“버스 운전사의 행동을 그려볼까요. 각 정거장에서 손님이 벨을 누르면 운전사는 문을 열고 하차를 돕습니다. 운전사가 차를 세우면 일정한 인원이 탑승하고, 또 일정한 인원이 내리는 거죠. 삼성이 그렇습니다. 직원이 ‘내리겠다’면서 벨을 누르면 하차를 적극 도와줍니다. 채용 못지않게 퇴직 관리도 중요하게 여기기 때문이죠.”

✚ 흥미로운 예입니다. 좀 더 구체적으로 설명해주세요.
“이른바 삼성맨 중에서 능력이 없어서 퇴사한 이는 거의 없을 겁니다. 치열한 경쟁시스템에서 밀려났을 수도 있고, 스스로 ‘이 조직이 안 맞는다’고 여겼을 수도 있습니다. 삼성은 이런 평가시스템을 통해 직원 스스로 ‘나의 위치’를 자각하도록 돕습니다. 이런 자각은 조직에서 자신을 들여다보고 점검하는 기회를 제공하죠.”

✚ 다시 처음으로 돌아가볼까요? 사실 삼성의 컬처혁신(2016년)과 신인사제도(2017년)가 알찬 열매를 맺지 못할 거라는 회의론도 많습니다. 어떻게 보시는지요?
“직원이 10만명에 육박하는 삼성이 얼마나 빠르게 변할지는 지켜봐야 할 겁니다. 다만, 분명한 건 이번 혁신은 ‘톱다운(Top down)’이 아니라 ‘바텀업(Bottom up)’ 방식으로 결정됐다는 겁니다. 지난해 3월 ‘컬처혁신’의 초안은 삼성전자 국내외 임직원 2만6000여명의 참여 속에 만들어졌습니다. ‘집단지성’의 결과물이라는 겁니다. 그래서 전 성공 가능성을 높게 점칩니다.”
김영호 김앤커머스 대표 tigerhi@naver.com | 더스쿠프

김영호 김앤커머스 대표(더스쿠프 겸임기자) tigerhi@naver.com

<저작권자 © 더스쿠프 무단전재 및 재배포금지>
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